一千个人眼里有一千个哈姆雷特。对于零售，每个人的理解也各不相同。有人认为，零售最重要的是对消费者的洞察，有人认为，零售的渠道构建能力更关键……
作为新零售50人之一，名创优品全球联合创始人兼CEO叶国富提出，零售无论在现在还是将来，只有三个关键词：优质，低价，方便。
问：在零售行业摸爬滚打这么多年，你认为零售的本质是什么?又是如何理解新零售这个概念的?
叶国富：从打法上来看，每个零售人都有不同的打法。但我个人认为，零售的本质一定是好的产品，有竞争力的价格以及让用户方便的购买渠道。
总结起来，就是优质、低价、方便。所以我认为，零售企业要思考如何围绕这三点构建自己的核心竞争力。
关于新零售，我个人理解它与传统零售的本质区别在于打法不一样。过去，传统零售是靠渠道推动企业的发展，从而带来销售业绩。但今天，每个企业是靠产品取得销售业绩，而不是靠渠道。
打个比方，过去只要你能开出一家店，就一定会有业绩，今天则完全不一样。今天只有好的产品，才能创造好的销售业绩，所以，产品驱动销售我认为才是新零售的核心，而且产品也是未来零售竞争的一个最重要的砝码。
问：有观点认为，得数据者得天下，你是如何看待这一观点的?
叶国富：我并不认为数据是零售企业的核心。现在是一个技术的时代，数据和技术的应用非常普遍，你会的别人都会，这些并不是自己的。我认为，只有产品才是零售企业的核心竞争力。
前几年，线上和线下一直在争，我认为这样的争论毫无意义，因为只要产品好，对消费者而言就足够了。
不断有人问我，名创优品的核心竞争力到底是什么?我一直说，就是在做好产品的情况下控制毛利，持续地控制毛利。
问：你一直强调优质、低价，这样的认知是什么时候形成的?在坚持优质低价的过程中，遇到的最大挑战是什么?
叶国富：创办名创优品之前，我曾经走访过很多优秀的企业，包括优衣库、宜家、ZARA、Costco、亚马逊、华为……这些企业都是靠优质低价杀向全球的。
他们都以此保证了企业持续的竞争力和增长力，我认为这是名创优品应该学习的地方。所以，对于优质低价的认知，其实是在创立名创优品之前就形成了。
要说挑战，我觉得最大的挑战在于如何坚持优质低价的初心。这件事说起来很容易，但其实很考验人性。
我们企业内部的员工，还有外部的朋友，都对我说过，如果在现在价格的基础上加价10%，消费者感觉不到。但我总是笑着否定这些建议，因为这不符合我的初心。
现在每天我都在跟自己的贪婪之心博弈，因为我清楚地知道，如果忘记初心，就等于自己放弃企业的竞争力
问：初心这个词，说起来容易做起来难，你是怎样做到不忘初心的呢?
叶国富：我认为做人也好，做企业也好，都要有信仰。我说的不一定是宗教信仰，而是一个人内心要有自己相信和坚持的东西。
到现在为止，中国还有90%的人不相信名创优品，这是因为他们还没有看到，因为我们去年才做到170亿。
如果有一天，名创优品在中国销售过千亿，一定就会有更多的人相信名创优品的模式。
而我内心坚信的一点是：你们早晚会相信，名创优品一定会用低价做出高品质的产品。
我认为，低毛利一定可以成就一个伟大的企业。当别人不相信你的时候，你要坚持坚持再坚持。
最近，我看了一部电影叫《印度合伙人》。主要讲一个企业家在全家甚至全村人都反对的背景下，决定研发女性卫生用品。这部片子给我的感触很深，片中的男主人公做的事情跟我现在做的一模一样。
当别人都反对的时候，还能坚持下去，相信自己能成功，一定能做成，我认为这叫企业家信仰，这是企业家精神的内核。做零售这么多年，我深刻体会到相信的力量，信仰的力量。
问：你一直强调8%的毛利是底线，这个底线你们是怎么守的?
叶国富：其实守这个底线很简单，没有秘诀，就是死守。譬如，我们一款产品卖25元，如果我卖29元，行不行?当然可以。因为，从消费者角度来说，4元的差价他们根本看不出来。
但是，这4元的差价，我过不了自己这一关。既然过不了自己这一关，那么索性就把毛利控制得死死的，不管什么产品，哪怕全世界只有我们一家有，都必须控制这个毛利。
最近我们联合一个韩国IP，叫Kakao Friends，推出了一系列产品。一上线就卖断货，有个消费者为了一个产品，一天跑了10家门店。如此火爆的产品，我们仍然坚持只赚8个点的利润。
问：零售的环境在激烈的变化，零售品牌也在不断地洗牌之中，你如何看待零售业未来的竞争趋势?
叶国富：从大零售的角度来讲，我认为中国和美国等一些发达国家的零售业会越来越难做。因为受到互联网的冲击和竞争越来越多，且信息也更公开和透明。
但是从另一个角度来讲，当信息越来越透明，如果产品本身很有爆发力，你得到的回报会比过去高很多。
我几乎每天都会看看微博用户对名创优品有什么评论。昨天我看微博，发现超过300个微博用户发了名创优品的产品。所以说，信息公开透明也有好的一面，当你的产品足够好，就会有用户免费传播。
过去，不少企业是很浮躁的，因为随便做做就能赚钱，今天不一样了，有可能你很认真地在做产品也不一定能赚钱，因为还有人在用心做产品。所以，应对未来零售的竞争，唯一的出路是用心做产品。
问：名创优品奉行“一竿子捅到底”的企业管理制度，这到底是怎样的一种管理制度?
叶国富：一竿子捅到底，其实就是现场管理。我认为，零售企业很重要的一个能力就是现场管理能力。
为了把这个制度推行下去，所以我提出了一竿子捅到底。在企业内部，不管是哪个级别的管理人员，要对自己分管的板块做到了如指掌。
比方说，从创办名创优品开始，我就坚持每星期抽一天时间巡店。目前，名创优品在中国有2000多家店铺，80%的店我都去过。
我们还有6个管理群，每个群有四五百人，店长以上的管理人员都在里面，我也在里面。
巡店的原因在于，公司大了以后，员工会越来越多，如果滋生官僚主义，就很可怕。
特别是低毛利企业，一分钱都不能浪费。一竿子捅到底，其实是杜绝浪费、了解真相的最好方式。
比如有一次巡店，我发现有几款化妆品的包装看起来很美，但在店铺陈列时，造型很容易被破坏;还有一款化妆品，上面贴了一张贴纸，时间久了很难看。
这些小问题，如果不到终端门店去看，根本发现不了。所以我要求公司从副总裁、设计师，到新员工，全部要下店。
目前这方面执行的还远远不够，但是我自己一直坚持做，我觉得一竿子捅到底，从另一个角度理解也是“从我做起”。
我现在出差，很重要的一项工作就是巡店。名创优品海外1000多家店，我巡过50%了。
巡店不仅是看自己，还要看竞争对手和行业趋势。这样才能不断地提醒自己，哪些方面做得好，哪些方面还有改进的空间。
问：名创优品的总部贴了一句话：2019年在经济下行的时刻，做一名乐观者，从每一个困难中看到机会。怎么理解这样的一句话?
叶国富：大家都说经济不好，而且很消极，我认为要看到消极背后的信息，要看到我们的赛道，以及在行业中所处的位置。
很幸运，名创优品在生活家居百货这个行业做得还算不错，而且开始走向海外。
但是，2019年对我们而言非常关键。这一段话贴在总部的墙上，我希望所有人在2019年一定要聚焦。
聚焦，是应对经济下行的唯一办法。当然，这个聚焦也是对人的要求，在这个时期，每个人要练好内功，努力提升自己的能力。
问：名创优品为什么会选择“奋斗改变命运”作为核心价值观?作为一个企业家，你觉得首要的责任是什么?
叶国富：名创优品现在有近3万名员工，平均年龄25岁左右。90%的年轻人来自于全国的各个乡镇，可以说是小镇青年。
一个小镇青年，来到北上广深这种一线城市，想过上美好的生活靠什么?只有一条路，靠奋斗。
我自己是这样过来的，公司的一批高管也是这样过来的，我认为这种模式可以在全公司复制，所以我将这句话变成了公司的价值观。唯有奋斗才能改变人的命运，没有第二条路可走。
作为企业家，我认为首要责任是对自己的事业有信仰。因为有了信仰，你才能激励团队，让团队跟你一起朝着一个共同的目标努力。
这个目标不仅是企业要做大，更要能对行业形成推力，让行业看到希望。
