2012年以前，李宁稳坐国内体育用品的头把交椅，然而伴随对市场规模的盲目扩大、产品定位的失利以及整个行业的库存危机，李宁进入到 至暗时刻 。
拐点出现在2014年底。李宁回归后，对公司进行了 大刀阔斧 的改革。
首先是厘清市场定位，继续坚持原创并加大对设计、研发的投入;而后李宁继续清理库存，并通过数字化加强对供应链的管控，同时大力发展电商渠道和直营门店。公开资料显示，2015年，李宁公司重新恢复盈利，之后3年，净利润年均复合增长率近500%。
上帝难以捉摸 ，爱因斯坦的这句名言用在李宁身上再合适不过，谁都没有想到，上了年纪的 李宁 会以先驱者的姿态站在时代的潮流当中，甚至打破了年轻人对一众国产体育品牌的刻板印象。
2018年， 中国李宁 登上纽约时装周并开启国货复兴潮流。有趣的是，李宁90年代被调侃 番茄炒蛋 的领奖服却备受年轻人喜爱。
国潮兴起的背后，更多还是文化自信。在中国经济发展到一定程度后，国人对传统文化的认知更深，认可度也更高。 李宁穿着那件印有 中国李宁 四个大字的红色卫衣，对《中国企业家》谈论他对潮流的理解。
但潮起就会潮落，或许没有人能比李宁更明白这个道理，毕竟在此前的那段波折中， 李宁 摔得更痛。
我们依然聚焦运动，整个公司的策略还是希望能够进入更细分的专业市场，比如篮球、跑步、羽毛球、乒乓球、健身、运动生活，这才是我们的大方向。 相比 中国李宁 的发展，李宁更关心如何提升毛利，并找到下一个增长的 抛物曲线 。 运动才是基因 运动与时尚必须双拳齐下 ，这样的理念在李宁内部已经形成共识。
与此同时，李宁也从未放弃对职业经理人的寻觅。
2019年9月2日，李宁公司发布公告，宣布董事会主席兼代理行政总裁李宁调任联席行政总裁，同时任命前优衣库(迅销集团)全球执行董事、优衣库中国COO钱炜任联席行政总裁。这是自2014年李宁回归后，李宁公司引进的最高层级管理层。然而这样的人事 空降 也让业内纷纷猜测，李宁是否又要 再度放权 ?李宁公司是否又要进入新的发展阶段?
从以往的经验看，每当李宁公司决定变革时，操刀者或者推动者都是职业经理人，但前两任职业经理人的决策都称不上完美，李宁公司在此后也陷入危机。坊间甚至有评论称， 只有李宁才能挽救李宁 。但在2004年上市后，李宁在香港的那段时期近乎隐退。
这都是外界对李宁公司的一种误判。 李宁如此表示。
我的确不喜欢坐办公室，包括我跟同事聊天，都是约到店里、工厂去，我就是觉得坐在办公室比较辛苦，开会时间长我就会打瞌睡、脑袋痛。但是工作就是工作，你喜不喜欢都得做。其次，不是说我在公司就行，我不在就发展不好。 在李宁看来，公司从0到1、从有限责任制变为上市公司，整个过程都是经理人团队的努力，而自己只是一直坐在这个位子上，当然也有贡献，但就算是代理CEO的这几年，也从无大包大揽。
2013年，在接受《中国企业家》采访时，李宁曾反思 李宁 ，并对记者直言： 我并不是神。 如果说彼时的李宁更多要面对的是公司的 过去 ，那么在重新回到高峰后，包括钱炜在内的一众 李宁人 ，需要负责的则是李宁发展的未来。
60后 弄潮儿
五分恐惧五分期待 ，这是孙明旭2018年初参加纽约时装周最直观的情绪。
作为李宁篮球品类鞋产品的设计总监，孙明旭毫不掩饰对于纽约时装周的陌生感。对于他而言，参加时装周是十几年工作生涯之外的东西，毕竟长久以来，体育鞋服品牌、尤其是中国的体育鞋服品牌都属于 时尚界 的外围选手，但 中国李宁 打破了这一陈规。
为什么李宁能推出 中国李宁 ?在孙明旭等更多人看来，原因在于李宁一直注重专业和原创。可以肯定地说， 中国李宁 的出现并不是一个有组织、有计划的产品线。
是天猫主动找到我们的，他们有一个 天猫中国日 的项目，想要选出几家能代表中国的服装企业参加纽约时装周。 孙明旭是80后，2007年加入李宁公司，参与设计的第一件作品是李宁的综训鞋，在他的印象中，这一年也是李宁最早强调 中国风 的时候。10年后的某一天，孙明旭被拉入到时装周的工作小组中，CPMO(首席产品市场营销官)洪玉儒是整个工作小组的总指挥。
为了这场秀，工作小组准备了两个月有余，挑选出来的都是李宁各个系列的尖货，这也成为 中国李宁 的产品法则。但 中国李宁 并不售卖李宁本品牌的专业运动产品，二者相比， 中国李宁 更偏运动时尚，设计风格也更多运用中国传统的文化元素。
2017年，洪玉儒本想在CBA的赛场上推出 中国篮球 的概念，但这一行为并不被准许。
我们不是篮协，的确不能代表中国篮球，这样的拒绝无可厚非，我们随即一想，干脆就推出了 中国李宁 。
洪玉儒是李宁内部公认的潮流老炮，也是 中国李宁 背后真正的发起人。在孙明旭的介绍中，他平时就爱戴Goro\'s的羽毛项链， 你要经常见他，会发现他有时候上午和下午穿的都不同，左脚和右脚袜子的颜色也不一样 。
李宁从一开始就是China LiNing，这是因为他运动员的身份，所以 李宁 代表中国无可厚非，而自2012年以后，CBA就是李宁最大的赛事赞助平台。 也因此，印着 中国李宁 四个大字的T恤衫成为 中国李宁 真正意义上的第一款产品，在纽约时装周以前，这款T恤衫就已在李宁篮球的电商平台上售卖。
我们都爱叫他 洪头 ，别看他是60后，但他喜欢所有年轻人喜欢的东西。 孙明旭告诉《中国企业家》。
据李宁前市场部负责人张庆介绍，洪玉儒是李宁最早的员工之一，国家级羽毛球运动员出身，工牌编号 0012 。在张庆看来，洪玉儒是绝对的 性情中人 ，在2000年李宁十周年的庆典中，张庆还专门设计了 煽情环节 ，把洪玉儒当场就搞哭了。
我记得他一开始是负责器材部，这是一块很小的市场，但他就是喜欢做，很有想法。 张庆对《中国企业家》回忆。
2009年，洪玉儒开始回归自己的 老本行 ，成立李宁羽毛球事业部。与李宁整体的发展及大环境不同，2011年~2014年，李宁羽毛球品类发展迅速，也正因为羽毛球业务，让李宁公司在体育专业细分市场上积累了一定口碑。
2012年，李宁公司不顾外界眼光，在 危机期 仍以20亿的高价拿下CBA的主赞助权，随后又重金签下篮球明星韦德，创下了当年中国体育与商业联姻的最高纪录。只是在之后一段时期，李宁公司并没有很好地将到手的体育资源盘活。
2014年，洪玉儒接管篮球事业部，随即开始调整改进，从李宁第三代篮球鞋开始，重新梳理产品利益、核心消费群体与市场化差异。
当时我发现，整个篮球品类的战略定位都有问题，那时候李宁篮球鞋是 国际品牌之下，国内品牌之上 ，是 夹心饼干 ，李宁羽毛球可一直都是第一。 在洪玉儒看来，虽然李宁公司这个阶段一直在提要 拥抱90后 ，但 只喊不做，哪个年轻人会喜欢 排名第三 的产品呢 ?
在许多业内人士看来，李宁公司的转型可以分为两个阶段。
2008年~2012年，李宁公司在研发能力不足的情况下盲目提价、冲击高端，结果被阿迪达斯、耐克击败。随后，李宁公司又开始 年轻化 ，结果还没有抓住90后消费者的需求，却丢掉了70后市场。
先从高端化来说，其实体育用品在全世界范围内都不是奢侈品 ，洪玉儒认为，高端体育品牌价格高，更多是因为科技所导致的成本提升。 毕竟你不能不尊重成本，成本太重要，也决定了产品力。
此外对于年轻化，洪玉儒认为，所有爱好体育和体育文化的人都应是李宁锁定的消费群体。 体育本身就是年轻人的生意，只喊口号没用，得真正做出东西。现在的 中国李宁 ，20岁以下的核心消费者特别多。
洪玉儒在篮球品类上的改进得到了市场的认同。张庆离开李宁后成立了 关键之道体育咨询公司 ，在他看来，李宁已是中国篮球市场上占有率及专业度前两名的运动品牌。而这也是李宁篮球能够诞生 中国李宁 的必要条件。
在洪玉儒看来，想要掌握年轻消费者的心智，就必须 双拳齐下 ，右拳是功能，左拳是时尚，功能用科技体现，时尚当然是靠设计。
你要时刻记住，服务对象永远是世界上打篮球最好的那个人，所以要去研究他的穿着及品位。 洪玉儒告诉《中国企业家》。
在张庆的印象中，李宁早期的设计就很有特点。2000年以后，李宁开始强调原创。 我记得李宁曾有一个设计师叫王东，他当年设计的鞋属于好看不好卖，有一款 赤橙黄绿青蓝紫 的 彩虹鞋 在现在的二手市场上炒到了上万块。 而在推出 中国李宁 产品之前，韦德之道的悟道系列就曾被热捧。
走进李宁设计区域，会发现其中有一个上锁的 灵感间 。这个房间放置着的都是从敦煌带来的精美工艺品，有石刻雕像等元素。洪玉儒曾带领整个设计团队去莫高窟采风，而后 飞天、祥云 等元素也被运用到了李宁2019年秋冬季的很多产品上。
洪总(洪玉儒)经常说一句话，我们要去想李宁品牌应该如何做自己。 孙明旭告诉《中国企业家》。
我们不是中国耐克，不是中国阿迪，不可能把别人的模式照搬照抄到李宁品牌上，必须去走自己的道路。我们已经四次参加纽约时装周，并在后期设置买手通道，2019年2月份，中国李宁已经在美国最顶尖的潮流店铺售卖，这是一个很好的开端。同时我们2019年11月也去了洛杉矶的Complex Con，这是全球潮流界公认的最顶级的盛会，我们的产品在当地瞬间售罄。
洪玉儒在2015年接管跑步和综训事业部后，才正式成为整个产品与市场的负责人，而 中国李宁 的亮相也绝对是他职业生涯中 太成功 的一章， 中国李宁 也成为了李宁品牌运动时尚的 集大成者 。
我恰恰觉得李宁公司在设计方面的投入是最大的，当然我对产品团队偶尔也有意见，譬如我有时会觉得他们效率不高。因为我是做运营管理的，要看市场反馈，以前我曾觉得设计的一些产品天马行空不接地气，结果这次反而成功了。 李宁公司COO杨海威告知《中国企业家》。
与洪玉儒感性、开放的性格不同，长期与经营数字打交道的杨海威更加沉稳，在李宁现阶段的管理团队中，杨海威更像一个 商人 。有李宁员工曾告诉《中国企业家》， 杨海威是管理者中最仔细的一位。 2015年前后，李宁提拔一拨高管，杨海威也在其中，在他看来，李宁对每一位员工都给予了最大的包容。
他对员工有充分的信任，但是只要看到一些问题就会很尖锐地指出，在很多环节中我们也有激烈的讨论，他比我更愿意打破常规，我总是想先 稳一稳 。 杨海威说。
而在众多 激烈的讨论 中，对 中国李宁 渠道的规划让杨海威尤为深刻。
起初我对 中国李宁 是抱着实验的心态，毕竟是第一次做，我总想等市场有真实的反馈后再视情况推进。我记得有一天晚上，李宁突然给我发微信，督促我要高效地将 中国李宁 做出亮点。他说 中国李宁 不能是一个可上、可下的项目，这也让我最终坚定了决心，从后期实际的业务层面来看，董事长当时的提醒也非常重要。
