在 中国李宁 登上纽约时装周后，杨海威率先带领团队在一线城市开设了很多快闪店，其中，三里屯的 NING SPACE 创造了销售奇迹。仅国庆当月，这个快闪店就达到了四五百万的销售额，成为太古里最成功的案例之一。
在李宁公司的整个销售渠道中，对 中国李宁 的定位就是运动时尚，直接对标耐克和阿迪的 三叶草 。 杨海威告诉《中国企业家》，从市场反馈看， 中国李宁 对李宁主品牌的带动效果也非常明显。
2019年， 中国李宁 成为很多购物中心最受欢迎的品牌，这一点让杨海威颇感骄傲。有业内人士甚至告诉《中国企业家》， 中国李宁 的很多门店店效比耐克及阿迪的 三叶草 还高。在走访的过程中，记者也发现，一些 中国李宁 的门店比阿迪、耐克的还要大、位置还要好。 中国李宁 应该想办法全面赶超他们。 上述人士表示。
中国李宁 究竟给李宁公司带来了什么?客观来看，更多是对李宁本品牌的升级。这类似海澜之家更换林更新作为代言人，直接从观感上提升了品牌形象，而对于国产品牌而言，常年抄袭、土味的设计成为品牌力薄弱的直接原因。
但尽管 中国李宁 效果显著，包括杨海威在内，李宁公司上下依然对 时尚潮牌 表现出一种极大的 克制 。这或许与2012年后的那一波库存危机有关。
杨海威2000年加入李宁公司，从一线销售做起，也经历了李宁那段最难的时刻。
2008年北京举办奥运会，所有人都认为中国体育可以一飞冲天，却忽视了周期性的影响。一般而言，全行业会在奥运会前期呈现增长，奥运会当年爆发，在后期会有收缩。但在彼时，不仅是李宁等国内品牌，耐克、阿迪也深陷盲目的乐观之中。
公开资料显示，2008年李宁的门店达到5000家，2011年快速上涨到8000家，但李宁在此前接受《中国企业家》采访时，依然强调李宁公司当时的开店速度仅处于全行业的中等水平。从往日的报道看，在那段最疯狂的时期，一条县级街道，同一个品牌就会有5~6家门店。
2010年，整个行业的增长出现停滞，各品牌的库存数字也呈指数爆炸般增长。而李宁也因为此前盲目拥抱90后，追求所谓的 年轻化 ，情况更为严重。2012年之后，李宁的大好形势彻底逆转。同年，私募基金TPG(德太投资)宣布投资李宁，并派驻代表金珍君任执行董事，投入14亿~18亿进行 渠道复兴 计划。而在这个为期三年的复兴计划中，杨海威成为主要执行人。
清库存首先要做的就是按照折价回收货品，这应该是和经销商谈判最困难的阶段。 杨海威告诉《中国企业家》。
经销商这个东西十块钱买的，你现在收回来只给我五块或是三块，这不直接让他赔钱吗?但如果全价收回对李宁公司又特别不公平，毕竟很多商品已积压数年，早已不是新货。
此外让杨海威头疼的，是巨大库存背后高额的应收账款，库存回收后更难的是变现售卖。
据悉，2012年到2014年，李宁的应收账款达到30亿。在杨海威看来，与经销商沟通回收产品价格之时，部分人并不能理解他的苦衷。当然对于零售企业而言，销售团队最难做的就是与经销商利益关系的博弈。
大家合作这么多年，都交织在一起，谈到钱的时候都觉得难为情，再加上当时TPG团队不了解中国国情，在和客户沟通的时候让他们觉得和李宁合作不要再谈感情了，没有顾及到大家的感受。其次，当时现有的管理团队能不能一直存在还不一定，这也导致我们和经销商的关系很微妙，所有人压力都很大。 杨海威说。
刘国忠是李宁的经销商，田径运动员出身，1992年底开始与李宁公司合作，李宁在山东省85%的生意都要过其手。
据刘国忠介绍，李宁的市场渠道共分为经销商、分销商两个层级，在经销商层级，又根据销售规模的不同划分为4个级别，刘国忠当然是最高级别的 KA客户 。而对于2012年的那场库存危机，刘国忠同样记忆深刻。
以前都是高歌猛进，2008年之后开始出现库存积压，2012年我大概有价值(按吊牌价计算)7.5个亿的库存卖不出去，在此前，我每年的订货价值接近12个亿，高额的库存也是在几年内累积的。 刘国忠的经历是那个阶段整体经销商的缩影，也正是在库存累计最高的时期，杨海威找到刘国忠。
当时大家看得都很清楚，纵使成本收不回来，这部分库存也必须切掉，不然谁都活不下去。 刘国忠告诉记者，杨海威首先是制定了一个策略，李宁公司拿出一部分钱让他清货，双方共同承担损失。与此同时，李宁公司也是 两条腿走路 ，对于回收的货品，利用特卖场、电商或是单独租赁的场所打折促销;同时开发更有设计感、更有价值的新品，对于这部分新品，李宁公司要求经销商绝对正价出售，以保证品牌得以延续。
在刘国忠的印象里，自己的库存大概用了3年的时间才清理干净，极少数的经销商近两年才被李宁公司拉出深渊。在渠道复兴的期间内，也有很多效益不好的经销商对李宁品牌失去了信心，在清理库存后选择了关店。
正向考虑，李宁公司的经销商团队在这一时期进行了分化，保留了长期合作、愿意配合的优质客户，关闭了大量低效率的门店。
从知情人士提供的数据来看，在2012年~2014年期间，李宁累计关闭门店4500家，主要集中在低线市场。 当然在这个过程中，也存在恶意抵抗的事件，我们在尽可能照顾大家感受的同时，也不排除用法律渠道解决问题，这让所有人看到了李宁公司的决心。
实际上包括刘国忠在内，大部分的经销商已与李宁公司形成了休戚与共的关系。
在渠道复兴计划推出后，李宁先是对全国经销商都走访了一遍，我这个地方他来了两次，我想90%的经销商都是这样的心态，只要你李宁挥一挥手，大家一定跟你一起走。
此外刘国忠的直观感触是，2015年之后，低线市场的分销商对李宁品牌的信心在恢复，尤其是在2018年登上纽约时装周以后，但彼时的李宁公司已不可同日而语。 李宁公司现在对经销商的管制比以前强势，要求经销商当季款项当季结清，不过大家目前的财务状况也都健康稳定。
中国李宁 想向消费者表达什么?孙明旭笃定就是 李宁品牌、潮流与中国文化 ，但所有的潮流都有周期性， 国潮 的流行是否也只是一阵风气?
高峰期后一定会有回落，流行趋势也会有波动，但总不至于风吹过去了就什么都不剩。 在杨海威看来，很多人认为2018年就是 中国李宁 的最高峰，但从2019年的市场反馈看也不是。 我们在广州太古汇新开的 中国李宁 门店也能有三四百万的月销额。
其实早在张志勇在位时，就特别爱提 抛物线理论 。何谓抛物线理论?当曲线上扬到达顶点的时候，企业必须找到第二个抛物线向上接续，否则就会回落。当然，现在的 国潮风 还没有看到增长的尽头，但李宁公司从上而下，已开始寻找新的增长点，钱炜的加入就是在这个背景之下。
我们俩还是并排站着拍摄，我坐着很不好。 在接受《中国企业家》采访时，李宁被安排与新上任的联席CEO钱炜合影，摄影师本来的计划是李宁坐在前，钱炜站在其侧身。但在得知这一安排后，李宁当场拒绝。 我们还是拿个道具，这么干站着有些尴尬，要不拿个篮球。
李宁很随和，这是钱炜对于他的最初印象。
就像大家都知道的那样，我2001年就在中国市场做优衣库品牌了，一直做到2017年，能通过商业改变消费者的购物习惯、生活品质，我觉得是一件特别有成就感的事。 在钱炜看来，虽然优衣库在韩国市场已是绝对的 龙头老大 ，但中国市场却有无限可能，他享受 开疆拓土 的乐趣。
钱炜与李宁的相识是经人介绍， 能见到李宁先生本人觉得很荣幸，第一次和他谈话相当愉快，我能切实感受到他身上的魅力 。对于钱炜这一代人，李宁是英雄般的存在，他也相信李宁品牌具备代表中国、被国际认可的潜力。
一直以来，李宁都希望能与国际著名企业并肩，那就意味着，李宁公司必需具备能够持续提升利润率的能力。
从整个消费市场的角度讲，李宁在经营上更多积累的是市场批发管理的体系，零售运营较弱，所以我们希望新CEO能具备更多消费品运营的经验，可以给李宁公司注入更专业的零售运营知识。 对于李宁而言，钱炜应该是目前最适合的人选。
在中国短暂的体育品牌发展史上，逐层推进的代理批发模式曾为品牌带来高速的扩张和现金流，但在市场竞争从增量转向存量后，批发模式的弊端就开始显现。品牌方与市场越来越脱节，也逐渐偏离消费者的真正需求。
曾经的李宁深受其害。
其实早在2012年，金珍君就开始对李宁公司进行批发转零售的制度改造，持续创新店铺形象、强化购买体验。在更多人士看来，金珍君在位期间对李宁公司方向的把控大体没错，但因其不了解国内市场，且要为资本负责，过于急功近利。
在加入李宁前，金珍君曾参与达芙妮的改造，短期内，达芙妮业绩有回升，但现在的情况并不好。 服装分析师马岗告诉《中国企业家》，在他看来，中国很多企业得的都是慢性病，想要短期内起死回生，就有可能伤到企业的根基。
2014年底，李宁正式回归，回归后对杨海威下达的首要指令就是不要有OTB压力， 一切都以零售终端的实际销售结果为导向 。
OTB 即 采购限额计划 ，可通过此项计划预估全年的销售总额，在最激进的时期，品牌方为达到销售指标，不断向经销商压货，这也成为后期超高库存的原因之一。
2016年，李宁公司的库存周转天数达到82天，这样的数据在现阶段都较为优秀。同年，李宁开始规划柔性供应链体系，杨海威告诉记者，李宁公司每年对IT系统数字化的投入都达到全年营收的0.5%左右，同时在阿里与腾讯等第三方合作伙伴的共同努力下，李宁搭建了属于自己的数字中台。2017年，这套体系正式上线。
从官方提供的数据来看，李宁现阶段的滚动现货率在15%~18%左右，每年的订货会也从原来的4场增加到了6场，新增的两场是以 中国李宁 为主的高端订货会。
一切都在向好的方向走，但李宁本人对于这些指标仍不满意。
从目前的数据看，李宁的库存周转、现金流是非常优秀的，但在未来的经营中，还需要持续地去管理运营。 同时李宁也承认，公司整体的利润率不太理想。纵使在2019年上半年，李宁的净利润同比增长197%至7.95亿元，这个数字在行业内仍然偏低。
2019年5月，李宁公司 破天荒 自建工厂。
其实最初在建设李宁公司的时候，我是希望可以把整个资源都放在品牌建设上，我们现在开出第一家鞋厂，是根据市场环境的变化，希望能够对材料创新、工艺创新、产量管理都有更深的理解和把控。
在李宁的长远规划中，自建工厂在整体生产上占比很小，但有助于李宁公司将一些有创造性的技术和设计与零售终端的需求、服务更有机地结合起来，这也是李宁开设工厂的基本想法。
而谈及李宁公司的零售改革与渠道优化，就不得不提及李宁的电商网络。马岗也评论称，李宁的创新能力一直很强，很早就引领行业，尤其是在电商的建设上。 李宁是最早做电商的服装品牌之一，在信息化方面更是有创举性。
电商CEO冯晔2008年加入李宁公司，阿里背景，也正是在这一年，李宁公司决定做自己的电商网络。 只能说那时候高层领导对这一方面想的比较透彻，哪怕是营业额比较少，也能有自己的一亩三分地。
李宁的电商平台大概建立了半年多的时间，冯晔感觉自己每天都在 接力 。 一开始难免做一些清尾货、促销的事情，但几乎每天都在面对新的业务模式、新的商品结构。2012年以后，TPG的高层不懂中国电商的生态，对我们的定位也有调整。
李宁电商的高速增长也是在2015年后。李宁正式接管业务后，指明了电商发展的总方向，在这样的基础上，李宁对冯晔充分授权。
2017年，李宁成立专门的会员运营部门，跟李宁电商团队互融互通。
想要真正实现线上线下一体化其实很难 ，在冯晔看来，首先要做好价格管理，与线下经销商价格保持一致，但为了维护线上的运营，平台还是需要给予线上充分的权力。 李宁电商有自建的仓储，我们的业务模式和线上完全不同，需要仓到点的配送，而线下门店则是仓到店的配送。
从冯晔提供的数据看，2019年，李宁电商部门的营收贡献占总营收的23%，而这个数字在2013年底还是2%。 能够获得如此显著的成果，还是因为公司在后期加大了对电商的投入。
在冯晔看来，李宁电商目前的定位如下：
首先，电商部门是李宁公司非常重要的收入来源。第二，电商也是一个媒体，是一个比较好的宣传平台，李宁的很多新品，会选择在电商渠道首发。第三，李宁公司也会把电商作为一个数据中心，通过此观察当下市场的变化。
而在未来，李宁与钱炜都希望电商部门能更多承担为线下服务、引流的职能。
这是我们的智慧门店，从热量变化上能明显看出消费者进入门店后的运动走向，而这套智能系统也会在李宁更多的直营店上应用。 杨海威的办公室挂着一面显示屏，同时他告诉记者，此刻新CEO钱炜对于店铺运营的关注程度比以往任何时刻都更高。
李宁目前有6400多家门店，其中直营门店1300多家，在钱炜看来，不管是直营门店还是经销商门店，管理都需加深。
董事长对我的要求，更多在于对李宁零售模式的改变。 钱炜告诉《中国企业家》， 在之前三个月，我去过李宁的各级市场与工厂，在未来，我们要在各个领域，包括组织架构方面进行整合，同时要有更细化的运营。李宁公司在之前做出了不错的成绩，下一步需要让效率更优、让每一家单店都成为可以盈利的门店，这是一个比较立体的工作，需要从店铺运营、商品经营、库存效率、组织架构、电商效率各方面调整。
李宁与 李宁
体育行业星辰大海，没有人能否认李宁本人在其中的贡献，也没有人能否认李宁公司对于全行业发展的意义。
经常与李宁同时被提起的另一家本土品牌是安踏。在李宁深陷泥沼的同时，这家来自于晋江的企业靠着 多品牌收购 与 国际化 的战略赶超李宁，稳坐行业一哥的位置，其2000亿的市值让李宁至今难以追赶。
(图片来源：视觉中国)
安踏与李宁的企业文化完全不同，发展道路也截然相反。
2018年起，李宁公司贯彻的都是 单品牌、多品类、多渠道 的发展策略，即聚焦体育专业、只做李宁品牌、通过多渠道发展。而安踏则是一直奉行 单聚焦、多品牌、全渠道 的策略，其中的FILA更是成为安踏的现金奶牛。
根据安踏2019年上半年公布的财报来看，FILA为安踏集团贡献营收占比为44%，大有赶超主品牌之势，或也正是因为享尽了 果实 的甜美，安踏在后期国际化的收购上 大施拳脚 ，在2018年末花费巨资收购高端户外品牌始祖鸟更是让人侧目。此外，安踏在资本上的运作也较其他国内品牌成熟，其曾在2019年对抗数次做空，超高的毛利率与FILA的门店数反而成为做空机构的话柄。
与李宁相比，安踏俨然成为了一家平台型公司。
在之前《中国企业家》采访的过程中，部分李宁前员工也曾对李宁的 商业能力 颇有微词。
但从来没有人指责过李宁的人品。
最常被媒体提及的是李宁与健力宝创始人李经纬的一段过往。1988年，李宁在汉城奥运会吊环比赛上失利，一夜之间成为 千古罪人 ，当他孤零零地回到首都机场，只有李经纬在走廊尽头等他。1989年4月，经李经纬力劝，李宁创办李宁品牌。2013年，李经纬困厄于病榻，李宁承担了其所有的医疗费用，并为其料理了后事。
他是我商业上的启蒙教练 ， 作为一个冠军我还是很荣耀的，一开始觉得拿这个名字去做商品不太合适，我是在他的鼓励下才决定做的李宁品牌 。此后数年间，李宁两次接受《中国企业家》采访，都把李经纬挂在嘴边。
2014年末，金珍君一纸离职信引发行业轰动，次年，TPG正式从李宁公司撤资。但在这个过程中，李宁本人从未对任何人做出过负面评价。在接受《中国企业家》采访时，李宁也向记者表示过对 陈义红、张志勇、TPG 在内的经理人团队所做贡献的认可。
这几年总是有人不断去攻击这个品牌，甚至带有恶意地去攻击李宁本人。作为公司管理者，我们会很愤怒，但他在这方面从来没有任何的评论、还击，他对所有东西都抱着善意去理解。 洪玉儒告诉《中国企业家》，在他看来，李宁始终是一个有高度、有底线的人。
我们或许无法评价李宁朴实厚道的性格是否真正适合从商，但他的确总能把有才能的人聚拢。而这种运动员气质或许早已转换为李宁公司独有的企业文化。
但与早些年相比，李宁的管理风格似乎变了，至少从目前来看，对于企业大方向上的把控，李宁不会再假他人之手。 他对我的要求从来都是怎么难怎么来，但我也没有不完成过。 在采访过程中，不止冯晔一人向《中国企业家》表示过李宁的严格。当然作为创始人与企业表率，李宁也必须时刻冲到最前面。
那么在此之后呢?一个拥有强精神领袖的企业又该如何完美延续?李宁本人在为公司注入更多品牌力与凝聚力的同时，其个人的光辉是否会成为限制企业发展的阻碍?
至少目前可以肯定的是，有了 中国李宁 这颗 试金石 ，李宁公司已完全进入到了高速增长的新阶段，但这个产品线仍需继续驾驭，让其形成向上的长期动力。阿迪达斯正因未权衡好 时尚 与 运动 而面临压力。
近年来，李宁把精力更多放到 非凡中国 上。非凡中国跟李宁公司的策略不同，分为 运动体验 和 运动消费品 两大板块。 运动体验 包括李宁体育园区以及一些赛事的运营，李宁的电竞战队LNG也在其中。 运动消费品 则包括更多运动健康饮料及食品，与李宁品牌相比， 非凡中国 更宽泛一些，是 多品牌、多品类、多形式 的业态。
据李宁强调，2020年，李宁也会在 运动体验 上发展得更多。
2019年10月，耐克任命新执行官约翰 多纳霍，公开资料显示，约翰在加入耐克前曾任职科技公司，在支付与在线零售上有多元经验。这也意味着，耐克未来将在数字化上推动更多。反观李宁，能否在钱炜的加盟下完成零售系统的升级还有待时间验证。
但有一点毋庸置疑，在聚焦专业体育上李宁公司会不遗余力。在近期推出的产品中， 䨻 跑鞋让李宁最兴奋，而李宁公司在 䨻材料 的研发与应用的调校上至少花了两年。
当运动员拿金牌与在商业上获得成绩相比，哪种会让你更有成就感? 我们最后问李宁。
人生是一个过程，我觉得不太容易比较。能代表国家去参加一个世界大赛，我觉得很荣耀。但如果我的经营行为能够使社会进步，我觉得也很好。当然，如果能看到越来越多的人穿着我们的产品，我会觉得更骄傲，所以每到年轻人聚集的地方，我都低头走路，要看看穿着我们产品的人到底有多少。 李宁告诉《中国企业家》。
